Cel : Ocena wiedzy, umiejętności,  przekonań oraz systemu wartości który decyduje o bezpiecznych zachowaniach pracowników w organizacji. Efektem oceny jest program rozwoju kultury bezpieczeństwa w organizacji.

Sposób wykonania usługi :

  • Ocena wykonana narzędziem SCMS (opis w dalszej części)
  • Na podstawie oceny opracowanie programu rozwoju kultury
  • Szkolenia towarzyszące projektowi.

Efekty realizacji usługi:

W efekcie wykonania usługi organizacja otrzymuje:

  • Narzędzie do wymiernej oceny kultury bhp w organizacji (SCMS).
  • Raport z oceny kultury BHP.
  • Program rozwoju kultury
  • Wsparcie – systemem szkoleń ( ocena kultury, BBS, audyty behawioralne)

Czas realizacji usługi:

Od 1 do 9 miesięcy w zależności od przyjętego modelu oceny


Opis narzędzia  do oceny i rozwoju kultury

Czym jest SCMS (Safety Culture management System)?[1]

Odnosząc się do definicji Kultury Bezpieczeństwa opracowanej przez ACSNI (1993), nasza firma QES Consulting sp. z o.o. sp. k. zaprojektowała autorskie narzędzie służące do oceny Kultury Bezpieczeństwa:

 „Kultura Bezpieczeństwa w organizacji jest produktem złożonym z jednostkowych i grupowych wartości, postaw, percepcji, kompetencji (w rozumieniu sumy wiedzy, umiejętności i doświadczenia – wyjaśnienie QES)
i wzorców zachowań, które określają zaangażowanie, styl, oraz skuteczność organizacji w obszarze zarządzania zdrowiem i bezpieczeństwem.

Kulturę bezpieczeństwa  pracy cechuje komunikacja oparta na wzajemnym zaufaniu, dostrzeganie znaczenia bezpieczeństwa,  przekonanie, co do skuteczności stosowanych miar bezpieczeństwa”.

 

Kultura Bezpieczeństwa wywodzi się z Kultury Organizacyjnej  i jest jej częścią. Kultura Organizacyjna może być wolna od wartościowania, natomiast Kultura Bezpieczeństwa ze względu na obszar, którym się zajmuje powinna być poddana ciągłej ewaluacji.

 

Kultura Bezpieczeństwa pracowników przejawia się w:

  1.  pozycji bezpieczeństwa w hierarchii wartości pracy;
  2.  postawach wobec stosowania formalnych norm bezpieczeństwa;
  3. poziomie ryzyka akceptowanych wzorów zachowań.

Struktura narzędzia SCMS jest następująca:

Narzędzie SCMS zostało zaprojektowane  w celu:

  1. diagnozy aktualnego poziomu Kultury Bezpieczeństwa w organizacji;
    1. – weryfikacja obowiązujących  standardów i praktyk pod kątem poziomu i wpływie na rozwój Kultury Bezpieczeństwa w organizacji
    2. – zaproponowanie prioretyzacji  obszarów działania organizacji
      (wg naszego podziału)  pod kątem uzyskania jak najszybszych efektów wprowadzanej zmiany, w tym ustalenie jakie zachowania należy świadomie wygaszać a jakie wzmacniać w organizacji.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Graficzna prezentacja zgodności ze standardem:

  1. doskonalenia  obowiązujących  standardów i oczekiwanych  postaw oraz zachowań pod kątem podniesienia ich  wpływu na proaktywność  Kultury Bezpieczeństwa ( min. budowa SWOT-a ).

Graficzna prezentacja dla każdego obszaru poziomu proaktywności

  1. zmianie modelu motywowania na postawę „ja chcę”– tj. z motywacji zewnętrznej (min. nagrody i kary) na motywację wewnętrzną (budowa samoświadomości) z równoczesnym uwzględnieniem rozwoju umiejętności:
    1. okazywania  wzajemnego szacunku;
    2. dostrzegania i świętowania nawet najmniejszych sukcesów (w oparciu
      o pozytywną psychologię M. Seligmann i M. Csíkszentmihályi);

Graficzna prezentacja poziomu motywacji:

  1. usystematyzowaniu kierunków doskonalenia  programów rozwoju Kultury Bezpieczeństwa  opartych na technice SMART.
  2. wypracowaniu przez zarządzających  upowszechnianie dobrych praktyk zarządzania w obszarze Kultury Bezpieczeństwa.
  3. zdefiniowania mierników i wskaźników  pokazujących efektywność wprowadzanych świadomie zmian w Kulturze Bezpieczeństwa.

 


 

 Opis narzędzia SCMS oraz badanych i doskonalonych obszarów:


1.    Kształtowanie postaw przez najwyższe kierownictwo – ustalenie, przestrzeganie, monitorowanie i weryfikowanie:

  • priorytetów, odpowiedzialności, zaangażowania nastawionego na rezultat, współpracę i dobre relacje w obszarze BHP,
  • działanie ustalające i utrwalające zasady budowania Kultury Bezpieczeństwa
    w poszczególnych komórkach organizacyjnych firmy,
  • budowa matrycy kompetencji  dla poszczególnych stanowisk pracy
    z uwzględnieniem jakie zachowania będą prezentowały oczekiwane postawy,
  • jednoznaczne określenie sposobu nadania priorytetu ciągłemu doskonaleniu  Kultury Bezpieczeństwa – pokazanie które wartości organizacji będą wbudowywane w Kulturę Bezpieczeństwa,
  • zbudowanie spójnego systemu zależności pomiędzy Kulturą Organizacji
    a Kulturą Bezpieczeństwa.

 

2.    Standardy działań Zweryfikowanie zapisów i dokumentów wewnętrznych:

  • opisujących procesy wpływające na  bezpieczeństwo,
  • dokumentacji wypadków i zdarzeń potencjalnie wypadkowych pod kątem ich efektywności  w doskonaleniu standardów działania,
  • opisujących wprowadzanie zmian w procesie (projekty) lub innowacji (np. efektywność zgłaszania zdarzeń potencjalnie wypadkowych, zgłaszanie zdiagnozowanych ryzyk na stanowiskach pracy, zgłaszanie propozycji doskonalenia środowiska pracy),

Zbudowanie:

  • świadomości oczekiwań zakładu w stosunku do działań, zachowań i rozwoju każdego z pracowników,
  • umiejętności funkcjonowania w organizacji macierzowej tj. zarówno
    w zależnościach hierarchicznych jak i funkcjonalnych.

 

3.    Budowanie i realizacja celów w obszarze  Kultury Bezpieczeństwa. Technika SMART.

Przegląd  posiadanych  standardów w określaniu, realizowaniu
i podsumowywaniu zadań z uwzględnieniem SMART-owskiego sposobu opisu
i monitorowania. Poszerzenie umiejętność ewaluacji  standardu realizacji zadań w tym i wprowadzanych zmian. Wdrożenie standardu planowania i realizacji zadań wykorzystując SMART’a zarówno do zadań indywidualnych jak i zespołowych w tym tych, które wynikają z planów rozwojowych, oczekiwanych wyników zbudowanych w ramach systemu MBO (zarządzanie przez cele).


 

4.    Kształtowanie środowiska pracy przez kierowników operacyjnych;

Określenie na czym polega wiarygodność Kierowników i Liderów funkcjonalnych (w tym specjalistów) oraz sprawdzenie ich kompetencji przywódczych.

Doskonalenie umiejętności:

  • bycia wzorem zachowań probezpiecznych,
  • rozpoznawania  potrzeb pracowników w ich środowisku pracy,
  • obserwacji uczestniczącej i obserwacji nieuczestniczącej,
  • dostrzegania małych zwycięstw pracowników,  zespołów pracowniczych
    i ich celebrowanie,
  • komunikacyjnych zwłaszcza podczas spotkań indywidualnych
    z pracownikami jak i w podległym mu zespole,
  • pokazanie swojej otwartości na zmiany oraz eliminowanie objawów dychotomii „my-oni”,
  • radzenia sobie z frustracją i zniechęceniem  pracowników,
  • eliminowana przejawów konformizmu i doprowadzania do sytuacji poznania rzeczywistych poglądów swoich pracowników,
  • rozwiązywania konfliktów,
  • delegowania odpowiedzialności i uprawnień.

 

5.    Wsparcie przez personel BHP;

Współuczestnictwo przedstawicieli  służb BHP w budowaniu Kultury Bezpieczeństwa w organizacji.

Określenie:

  • sposobów współpracy służb BHP z Kierownikami operacyjnymi i Liderami funkcjonalnymi,
  • sposobów współpracy służb BHP z pracownikami liniowymi,
  • jakie zachowania pracownika BHP są oczekiwane i pożądane przede wszystkim uwzględniając te proaktywne,
  • zakresu odpowiedzialności służb BHP za zachowania pracowników,
  • roli we wprowadzanej zmianie i podczas wdrażania działań projektowych
    w działania procesowe,
  • jak mają wbudować w organizację działania eliminujące efekty monotonni
    i monotypii,
  • ewaluacji szkoleń i wbudowanie nowych form szkoleniowych.

 

6.    Dojrzałość procesowa organizacji;

  • Umiejętność eliminacji strat zwłaszcza tych, które wpływają bezpośrednio na zaangażowanie pracowników takich jak czekanie na decyzję lub powstawanie „wewnętrznych fabryk” eliminujących nieprawidłowości jakie wystąpiły w procesie.
  • Doskonalenie współdziałania w ramach istniejącej struktury procesowej.
  • Nabycie sposobów budowy dodatniej synergii w zespołach i w relacjach pomiędzy zespołami.
  • Pozyskanie świadomości kto jest moim klientem wewnętrznym, a kto dostawcą oraz jakie oczekiwania mam od dostawcy, a jakie oczekiwania ma klient ode mnie.

 

7.    Budowa automotywacji;

Budowa autoodpowiedzialności pracowniczej. Wzmacnianie zachowań opartych na przestrzeganiu  złotych zasad BHP. Działania przesuwające motywację pracowników z zewnętrznej na wewnętrzną poprzez:

  • budowanie wagi zgłaszania: zdarzeń potencjalnie niebezpiecznych, nowo zauważonych ryzyk, propozycji innowacji,
  • nabywania umiejętności prowadzenia rozmów konfrontacyjnych czyli takich, w których każdy z rozmówców będzie otwarcie mówił o problemach,
  • budowanie wzajemnego  szacunku,
  • budowanie autonomicznych zespołów z jednoznacznym podziałem ról,
  • Wprowadzenie/udoskonalenie ankiety oceniającej satysfakcję pracowników oraz działań będących wynikiem analizy uzyskanych wyników,
  • Wprowadzenie/ modyfikację do procesu ocen okresowych.

 

8.    Proaktywne działania w obszarze doskonalenia środowiska pracy;

Określenie jakie działania są proaktywne a jakie reaktywne. Kiedy konieczne jest działanie reaktywne, a kiedy organizacja oczekuje działań proaktywnych. Wbudowanie do oceny okresowej wyższej rangi na działania proaktywne.

Analiza ryzyka i wynikające z niej działania proaktywne. Działania reaktywne związane z wystąpieniem zdarzeń naruszających bezpieczeństwo pracy. Działania wzmacniające system zgłaszania zdarzeń potencjalnie wypadkowych.

 


 

9.    Budowa relacji – pionowych i poziomych;

Doskonalenie komunikacji ze szczególnym uwzględnieniem umiejętności sugestywnego i spójnego przekazu.

Prowadzenie i/lub uczestnictwo w spotkaniach. Budowa organizacji uczącej się. Szersze zastosowanie słuchania odzwierciedlającego tak by pracownik miał przekonanie, że został uważnie wysłuchany. Nie dominowanie, nie lekceważenie podczas rozmowy pracownik<-> przedstawiciel kadry. Poszerzenie umiejętności: radzenia sobie z grami i stosowania analizy transakcyjnej w rozmowie.

 


 

10. Współdziałanie z podwykonawcami. Oddziaływanie organizacji na środowisko zewnętrzne (CSR).

Budowanie:

  • świadomości wspólnych celów systemu bezpieczeństwa pracy (organizacja <-> podwykonawca) w trakcie realizacji usługi przez podwykonawcę,
  • zachowań u pracowników liniowych by uważali i zgłaszali wzrost ryzyka bezpieczeństwa pracy w swoim środowisku pracy w wyniku działań podwykonawcy, goście w organizacji
  • Zrównoważony rozwój oparty na  poszukiwaniu równowagi pomiędzy sferą ekonomiczną, ekologiczną i etyczną. Stosowanie interaktywnych narzędzi
    z obszaru social media.

 

Czy wiesz jak rozwinęła się twoja kultura bezpieczeństwa w organizacji?

SCMS umożliwia jej ocenę oraz w prosty sposób opracowanie planu rozwoju.


[1] Metoda oceny oraz narzędzie SCMS służące do tej oceny objęte są i chronione prawem autorskim. Prawa autorskie posiada QES Consulting Sp. z o.o. sp.k.

Comments are closed, but trackbacks and pingbacks are open.