Ocena kultury bezpieczeństwa. Usługa i narzędzie SCMS

Opis

Opis narzędzia SCMS oraz badanych i doskonalonych obszarów:

1. Kształtowanie postaw przez najwyższe kierownictwo

Ustalenie, przestrzeganie, monitorowanie i weryfikowanie: priorytetów, odpowiedzialności, zaangażowania nastawionego na rezultat, współpracę i dobre relacje w obszarze BHP. Działanie ustalające i utrwalające zasady budowania Kultury Bezpieczeństwa w poszczególnych komórkach organizacyjnych organizacji. Budowa matryca kompetencji  dla poszczególnych stanowisk pracy  z uwzględnieniem jakie zachowana będą prezentowały oczekiwane postawy. Jednoznaczne określenie sposobu nadania priorytetu ciągłemu doskonaleniu  Kultury Bezpieczeństwa – pokazanie, które wartości organizacji będą wbudowywane w Kulturę bezpieczeństwa. Zbudowanie spójnego systemu zależności pomiędzy Kulturą Organizacji a Kulturą Bezpieczeństwa.

2. Standardy działań

Zweryfikowanie zapisów i dokumentów wewnętrznych:

• procesowych w sposób podnoszący wagę bezpieczeństwa;
• dokumentacji wypadków i zdarzeń potencjalnie wypadkowym pod kątem ich efektywności w doskonaleniu standardów działania;
• opisujących wprowadzanie zmian w procesie ( projekty) lub innowacji ( np. efektywność zgłaszania zdarzeń potencjalnie wypadkowych, zgłaszanie zdiagnozowanych ryzyk na stanowiskach pracy, zgłaszanie propozycji doskonalenia środowiska pracy).

Zbudowanie:

• świadomości oczekiwań zakładu w stosunku do działań i zachowań i rozwoju każdego pracowników;
• umiejętność funkcjonowania w organizacji macierzowej tj. zarówno w zależnościach hierarchicznych jak i funkcjonalnych.

3. Budowanie i realizacja celów obszarze w Kultury Bezpieczeństwa. Technika SMART.

Przegląd  posiadanych  standardu w określaniu, realizowaniu i podsumowywaniu zadań z uwzględnieniem SMART-owskiego sposobu opisu i monitorowania. Poszerzenie umiejętność ewaluacji  standardu realizacji zadań w tym i wprowadzanych zmian.  Wdrożenie standardu planowania i realizacji zadań wykorzystując SMARTA zarówno do zadań indywidualnych jak i zespołowych w tym tych, które wynikają z planów rozwojowych, oczekiwanych wyników zbudowanych w ramach systemu MBO. ( zarządzanie przez cele).

4. Kształtowanie środowiska pracy przez kierowników operacyjnych;

Określenie na czym polega wiarygodność Kierowników i liderów funkcjonalnych (w tym specjalistów) oraz sprawdzenie ich kompetencji przywódczych.

Doskonalenie umiejętności:

• bycia wzorem zachowań probezpiecznych;
• rozpoznawania potrzeb pracowników w ich środowisku pracy;
• obserwacji uczestniczącej i obserwacji nieuczestniczącej;
• dostrzegania małych zwycięstw pracowników i zespołów pracowniczych i ich celebrowanie;
• komunikacyjnych zwłaszcza podczas spotkań z indywidualnych z pracownikami jak i z podległym mu zespole;
• pokazanie swojej otwartości na zmiany oraz eliminowanie objawów dychotomii „my-oni”;
• radzenia sobie z frustracją i zniechęceniem pracowników;
• eliminowana przejawów konformizmu i doprowadzania do sytuacji poznania rzeczywistych poglądów swoich pracowników;
• rozwiązywania konfliktów;
• delegowania odpowiedzialności i uprawnień. 

5. Wsparcie przez personel BHP

Współuczestnictwo przedstawicieli  służb BHP w budowaniu Kultury Bezpieczeństwa w organizacji.

Określenie:

• sposobów współpracy służb BHP z Kierownikami operacyjnymi i liderami funkcjonalnymi;
• sposobów współpracy służb BHP z pracownikami liniowymi;
• jakie zachowania pracownika BHP są oczekiwane i pożądane z przede wszystkim uwzględniając te proaktywne;
• zakresu odpowiedzialności służb BHP za zachowania pracowników;
• roli w wprowadzanej zmianie i podczas wdrażania działań projektowych w działania procesowe;
• jak mają wbudować w organizację działania eliminujące efekty monotonni i monotypii;
• ewaluacji szkoleń i wbudowanie nowych form szkoleniowych.

6. Dojrzałość procesowa organizacji

• Umiejętność eliminacji strat zwłaszcza tych które wpływają bezpośrednio na zaangażowanie pracowników takich jak czekanie na decyzję lub powstawanie „wewnętrznych fabryk” eliminujących nieprawidłowości jakie wystąpiły w procesie.
• Doskonalenie współdziałania w ramach istniejącej struktury procesowej. Nabycie sposobów budowy dodatniej synergii w zespołach i w relacjach pomiędzy zespołami.
• Pozyskanie świadomości kto jest moim klientem wewnętrznym a kto dostawcą oraz jakie oczekiwania mam od dostawcy a jakie oczekiwania ma klient ode mnie.

7. Budowa automotywacji

Budowa autoodpowiedzialności pracowniczej. Wzmacnianie zachowań opartych na przestrzeganiu  złotych zasady BHP.  Działania przesuwające motywację pracowników z zewnętrznej na wewnętrzne poprzez:

• budowanie wagi zgłaszania: zdarzeń potencjalnie niebezpiecznych, nowo zauważonych ryzyk, propozycji innowacji;
• nabywania umiejętności prowadzenia rozmów konfrontacyjnych czyli takich, w których każdy z rozmówców będzie otwarcie;
• budowanie wzajemnego szacunku;
• budowanie autonomicznych zespołów z jednoznacznym podziałem ról;
• wprowadzenie/udoskonalenie ankiety oceniającą satysfakcję pracowników oraz działań będących wynikiem analizy uzyskanych wyników;
• wprowadzenie/ modyfikację do procesu ocen okresowych.

8. Proaktywne działania w obszarze doskonalenia środowiska pracy

• Określenie jakie działania są proaktywne a jakie reaktywne. Kiedy konieczne jest działanie reaktywne a kiedy organizacja oczekuje działań proaktywnych. Wbudowanie do oceny okresowej wyższej rangi na działania proaktywne.
• Analiza ryzyka i wynikające z niej działania proaktywne. Działania reaktywne związane z wystąpieniem zdarzeń naruszających bezpieczeństwo pracy. Działania wzmacniające system zgłaszania zdarzeń potencjalnie wypadkowych.

9. Budowa relacji – pionowych i poziomych

• Doskonalenie komunikacji ze szczególnym uwzględnieniem umiejętności sugestywnego i spójnego przekazu.
• Prowadzenie i/lub uczestnictwo w spotkaniach. Budowa organizacji uczącej się. Szersze zastosowanie słuchania odzwierciedlającego tak by pracownik miał przekonanie, że został uważnie wysłuchany. Nie dominowanie, lekceważenie podczas rozmowy pracownik przedstawiciel kadry. Poszerzenie umiejętności: radzenia sobie z grami i stosowania analizy trans akcyjnej w rozmowie.

10. Współdziałanie z podwykonawcami. Oddziaływanie organizacji na środowisko zewnętrzne (CSR)

• Budowanie świadomości wspólnych celów systemu bezpieczeństwa pracy w trakcie realizacji usługi przez podwykonawcę (organizacja <–> podwykonawca);
• Budowanie zachowań u pracowników liniowych, by uważali i zgłaszali wzrost ryzyka bezpieczeństwa pracy w swoim środowisku pracy w wyniku działań podwykonawcy;
• zrównoważony rozwój oparty na poszukiwaniu równowagi pomiędzy sferą ekonomiczną, ekologiczną i etyczną; stosowanie interaktywnych narzędzi z obszaru social media.

Pomiar wykonywany jest narzędziem SCMS.

Sposób pomiaru:

1. Ankieta bezpośrednia, wypełniana indywidualnie, zawierająca 100 pytań zamkniętych i półotwartych – skierowana do wszystkich szczebli kadry zarządzającej (wielkość próby chcemy by była z nami skonsultowana ze względu zgodność statystyczną).

• Ankieta jest podzielona na 10 obszarów działalności organizacji, które badane są zarówno poprzez analizę wyników  ankiety  jak i dalsze działania opisane poniżej.  Zawartość Ankiety – patrz opis narzędzia SCMS.
• W sumie narzędzie w 10 obszarach definiuje 100 dobrych praktyk zarządzania opisanych, zdefiniowanych, opomiarowanych.
• Zakres ankiety pokrywa badanie świadomości w obszarach odpowiadających praktykom opisanym narzędziem SCMS.

1. Wizyty w zakładzie podczas których:
2. spotkanie/spotkania z przedstawicielami/ całym zespołem kadry organizacji w formie warsztatów twórczego myślenia – moderacja i facylitacja spotkania przez trenera z QES Consulting – zastosowanie technik heurystycznych;
3. przeprowadzone zostaną audity behawioralne;
4. obserwacje nieuczestniczące z wykorzystaniem technik stosowanych przez asesorów w trakcie warsztatów AC/DC;
5. wywiady częściowo skategoryzowane, jawne i niejawne;
6. przegląd zapisów i dokumentów, w których będzie można zanalizować działania reaktywne (np. działania powypadkowe) i działania proaktywne (np. zgłoszenia i realizacje pomysłów/ innowacji) przez pracowników oraz dokumentacji rozwojowej (ocena okresowa, program rozwojowy, cele MBO).

• Budowa raportu

W którym przedstawione zostaną mocne obszary działania i części działań organizacyjnych, które będą wymagać opracowania propozycji planu działań rozwojowych, w tym analiza efektywności aktualnie używanych mierników i wskaźników do oceny Kultury Bezpieczeństwa. Przesłanie raportu do przedstawicieli najwyższego kierownictwa.

 

IV.Spotkanie z najwyższym kierownictwem:

a.zweryfikowanie czy zakres i forma raportu jest akceptowana przez zleceniodawcę

b.ustalenie jednoznacznego rozumienia raportu

c.uzgodnienie zasad dalszej współpracy

 

V. Propozycje dalszych działań

1. 1. Benchmarkingu w zakładzie produkcyjnym, nie zapewniamy, że będzie to organizacja z obszaru działań klienta.
   2. Cykl warsztatów określających oczekiwania najwyższego kierownictwa co do rozwoju Kultury Bezpieczeństwa – przykładowe tematy:

1. 1. 1. ustalenie spójności Kultury Bezpieczeństwa w obszarze istniejącej Kultury Organizacyjnej
      2. określenie oczekiwanych postaw kadry zarządzającej w celu propagowania i budowania kultury bezpieczeństwa – oczekiwany styl przywództwa od zarządzających
      3. ustalenie oczekiwań i zasad współpracy kadra odpowiedzialna za produkcję <-> zespół pracowników BHP
      4. rola menedżera w promowaniu zasad kultury BHP bezpieczeństwa wśród podległych pracowników –wykorzystanie wniosków z audytów behawioralnych i z innych form zarządzania personelem używanych w organizacji
      5. oczekiwane zachowania, podnoszące kompetencje załogi w obszarze doskonalenia Kultury Bezpieczeństwa
      6. sposoby dostrzegania sukcesów oraz ich świętowania jako kluczowego elementu wspierania trwałych zachowań probezpiecznych
      7. opisanie standardu ciągłego doskonalenia Kultury Bezpieczeństwa

 Narzędzie SCMS   standaryzuje i ocenia  wszystkie obszary, które definiują pojęcie kultury bezpieczeństwa w organizacji, oraz których wpływ na kulturę bezpieczeństwa jest niezaprzeczalny.

Narzędzie „SCMS”   – Safety Culture Managenent System zawiera następujące moduły:

1)     Moduł „Przewodnik – kultura bezpieczeństwa w organizacji” – opis standardów i wymagań w obszarze kultury bezpieczeństwa

2)     Moduł „Ocena poziomu kultury bezpieczeństwa” – moduł umożliwia dokonanie oceny w następujący sposób:

• ilość i rodzaj realizowanych praktyk wpływających na poziom rozwoju kultury w zakresie wiedzy, świadomości, standardów praktyk
• wartość w skali – dla każdego obszaru
• wartość w skali – ocena pro aktywności działań organizacji w obszarze kultury bezpieczeństwa na poszczególnych szczeblach zarządzania
• wartość w skali – ocena rodzaju motywacji (chcę <->muszę) przeważającej w organizacji na poszczególnych szczeblach zarządzania w odniesieniu do bezpieczeństwa pracy

Ocenia się 100 praktyk bezpieczeństwa. Na podstawie wyników oceny generowany  jest program rozwoju kultury bezpieczeństwa pracy.

Moduł prezentuje również wyniki w sposób graficzny.

Rys. nr 1  Zestawienie wartości wszystkich obszarów i porównanie ich z średnią wartością z całego pomiaru

 

3)     Moduł „Zachowania” – moduł umożliwia dokonanie oceny implikacji kultury bezpieczeństwa w organizacji na podstawie obserwacji zachowań. Moduł zawiera:

• listy kontrolne do audytu behawioralnego
• podręcznik do audytu behawioralnego oraz opis techniki rozmów motywujących

Moduł prezentuje również wyniki w sposób graficzny.

4)     Moduł „Monitorowanie” – moduł umożliwia dokonanie monitorowanie za pomocą wcześniej zdefiniowanych wskaźników postępów w realizacji programów rozwoju kultury bezpieczeństwa pracy.

Moduł zawiera:

• definicje wskaźników monitorowania
• graficzną prezentację postępów wdrożenia programu rozwoju kultury bezpieczeństwa na podstawie wprowadzonych danych

Narzędzie SCMS jest dostępne w jako odrębny produkt. Przeprowadzenie oceny kultury bezpieczeństwa  zgodnie z przedstawionym standardem nie powoduje przekazania praw autorskich do narzędzia.