Opis
Opis narzędzia SCMS oraz badanych i doskonalonych obszarów:
- Kształtowanie postaw przez najwyższe kierownictwo
Ustalenie, przestrzeganie, monitorowanie i weryfikowanie: priorytetów, odpowiedzialności, zaangażowania nastawionego na rezultat, współpracę i dobre relacje w obszarze BHP. Działanie ustalające i utrwalające zasady budowania Kultury Bezpieczeństwa w poszczególnych komórkach organizacyjnych organizacji. Budowa matryca kompetencji dla poszczególnych stanowisk pracy z uwzględnieniem jakie zachowana będą prezentowały oczekiwane postawy. Jednoznaczne określenie sposobu nadania priorytetu ciągłemu doskonaleniu Kultury Bezpieczeństwa – pokazanie, które wartości organizacji będą wbudowywane w Kulturę bezpieczeństwa. Zbudowanie spójnego systemu zależności pomiędzy Kulturą Organizacji a Kulturą Bezpieczeństwa.
- Standardy działań
Zweryfikowanie zapisów i dokumentów wewnętrznych:
- procesowych w sposób podnoszący wagę bezpieczeństwa;
- dokumentacji wypadków i zdarzeń potencjalnie wypadkowym pod kątem ich efektywności w doskonaleniu standardów działania;
- opisujących wprowadzanie zmian w procesie ( projekty) lub innowacji ( np. efektywność zgłaszania zdarzeń potencjalnie wypadkowych, zgłaszanie zdiagnozowanych ryzyk na stanowiskach pracy, zgłaszanie propozycji doskonalenia środowiska pracy).
Zbudowanie:
- świadomości oczekiwań zakładu w stosunku do działań i zachowań i rozwoju każdego pracowników;
- umiejętność funkcjonowania w organizacji macierzowej tj. zarówno w zależnościach hierarchicznych jak i funkcjonalnych.
- Budowanie i realizacja celów obszarze w Kultury Bezpieczeństwa. Technika SMART.
Przegląd posiadanych standardu w określaniu, realizowaniu i podsumowywaniu zadań z uwzględnieniem SMART-owskiego sposobu opisu i monitorowania. Poszerzenie umiejętność ewaluacji standardu realizacji zadań w tym i wprowadzanych zmian. Wdrożenie standardu planowania i realizacji zadań wykorzystując SMARTA zarówno do zadań indywidualnych jak i zespołowych w tym tych, które wynikają z planów rozwojowych, oczekiwanych wyników zbudowanych w ramach systemu MBO. ( zarządzanie przez cele).
- Kształtowanie środowiska pracy przez kierowników operacyjnych;
Określenie na czym polega wiarygodność Kierowników i liderów funkcjonalnych (w tym specjalistów) oraz sprawdzenie ich kompetencji przywódczych.
Doskonalenie umiejętności:
- bycia wzorem zachowań probezpiecznych;
- rozpoznawania potrzeb pracowników w ich środowisku pracy;
- obserwacji uczestniczącej i obserwacji nieuczestniczącej;
- dostrzegania małych zwycięstw pracowników i zespołów pracowniczych i ich celebrowanie;
- komunikacyjnych zwłaszcza podczas spotkań z indywidualnych z pracownikami jak i z podległym mu zespole;
- pokazanie swojej otwartości na zmiany oraz eliminowanie objawów dychotomii „my-oni”;
- radzenia sobie z frustracją i zniechęceniem pracowników;
- eliminowana przejawów konformizmu i doprowadzania do sytuacji poznania rzeczywistych poglądów swoich pracowników;
- rozwiązywania konfliktów;
- delegowania odpowiedzialności i uprawnień.
- Wsparcie przez personel BHP
Współuczestnictwo przedstawicieli służb BHP w budowaniu Kultury Bezpieczeństwa w organizacji.
Określenie:
- sposobów współpracy służb BHP z Kierownikami operacyjnymi i liderami funkcjonalnymi;
- sposobów współpracy służb BHP z pracownikami liniowymi;
- jakie zachowania pracownika BHP są oczekiwane i pożądane z przede wszystkim uwzględniając te proaktywne;
- zakresu odpowiedzialności służb BHP za zachowania pracowników;
- roli w wprowadzanej zmianie i podczas wdrażania działań projektowych w działania procesowe;
- jak mają wbudować w organizację działania eliminujące efekty monotonni i monotypii;
- ewaluacji szkoleń i wbudowanie nowych form szkoleniowych.
- Dojrzałość procesowa organizacji
- Umiejętność eliminacji strat zwłaszcza tych które wpływają bezpośrednio na zaangażowanie pracowników takich jak czekanie na decyzję lub powstawanie „wewnętrznych fabryk” eliminujących nieprawidłowości jakie wystąpiły w procesie.
- Doskonalenie współdziałania w ramach istniejącej struktury procesowej. Nabycie sposobów budowy dodatniej synergii w zespołach i w relacjach pomiędzy zespołami.
- Pozyskanie świadomości kto jest moim klientem wewnętrznym a kto dostawcą oraz jakie oczekiwania mam od dostawcy a jakie oczekiwania ma klient ode mnie.
- Budowa automotywacji
Budowa autoodpowiedzialności pracowniczej. Wzmacnianie zachowań opartych na przestrzeganiu złotych zasady BHP. Działania przesuwające motywację pracowników z zewnętrznej na wewnętrzne poprzez:
- budowanie wagi zgłaszania: zdarzeń potencjalnie niebezpiecznych, nowo zauważonych ryzyk, propozycji innowacji;
- nabywania umiejętności prowadzenia rozmów konfrontacyjnych czyli takich, w których każdy z rozmówców będzie otwarcie;
- budowanie wzajemnego szacunku;
- budowanie autonomicznych zespołów z jednoznacznym podziałem ról;
- wprowadzenie/udoskonalenie ankiety oceniającą satysfakcję pracowników oraz działań będących wynikiem analizy uzyskanych wyników;
- wprowadzenie/ modyfikację do procesu ocen okresowych.
- Proaktywne działania w obszarze doskonalenia środowiska pracy
- Określenie jakie działania są proaktywne a jakie reaktywne. Kiedy konieczne jest działanie reaktywne a kiedy organizacja oczekuje działań proaktywnych. Wbudowanie do oceny okresowej wyższej rangi na działania proaktywne.
- Analiza ryzyka i wynikające z niej działania proaktywne. Działania reaktywne związane z wystąpieniem zdarzeń naruszających bezpieczeństwo pracy. Działania wzmacniające system zgłaszania zdarzeń potencjalnie wypadkowych.
- Budowa relacji – pionowych i poziomych
- Doskonalenie komunikacji ze szczególnym uwzględnieniem umiejętności sugestywnego i spójnego przekazu.
- Prowadzenie i/lub uczestnictwo w spotkaniach. Budowa organizacji uczącej się. Szersze zastosowanie słuchania odzwierciedlającego tak by pracownik miał przekonanie, że został uważnie wysłuchany. Nie dominowanie, lekceważenie podczas rozmowy pracownik przedstawiciel kadry. Poszerzenie umiejętności: radzenia sobie z grami i stosowania analizy trans akcyjnej w rozmowie.
- Współdziałanie z podwykonawcami. Oddziaływanie organizacji na środowisko zewnętrzne (CSR)
- Budowanie świadomości wspólnych celów systemu bezpieczeństwa pracy w trakcie realizacji usługi przez podwykonawcę (organizacja <–> podwykonawca);
- Budowanie zachowań u pracowników liniowych, by uważali i zgłaszali wzrost ryzyka bezpieczeństwa pracy w swoim środowisku pracy w wyniku działań podwykonawcy;
- zrównoważony rozwój oparty na poszukiwaniu równowagi pomiędzy sferą ekonomiczną, ekologiczną i etyczną; stosowanie interaktywnych narzędzi z obszaru social media.
Pomiar wykonywany jest narzędziem SCMS.
Sposób pomiaru:
- Ankieta bezpośrednia, wypełniana indywidualnie, zawierająca 100 pytań zamkniętych i półotwartych – skierowana do wszystkich szczebli kadry zarządzającej (wielkość próby chcemy by była z nami skonsultowana ze względu zgodność statystyczną).
- Ankieta jest podzielona na 10 obszarów działalności organizacji, które badane są zarówno poprzez analizę wyników ankiety jak i dalsze działania opisane poniżej. Zawartość Ankiety – patrz opis narzędzia SCMS.
- W sumie narzędzie w 10 obszarach definiuje 100 dobrych praktyk zarządzania opisanych, zdefiniowanych, opomiarowanych.
- Zakres ankiety pokrywa badanie świadomości w obszarach odpowiadających praktykom opisanym narzędziem SCMS.
- Wizyty w zakładzie podczas których:
- spotkanie/spotkania z przedstawicielami/ całym zespołem kadry organizacji w formie warsztatów twórczego myślenia – moderacja i facylitacja spotkania przez trenera z QES Consulting – zastosowanie technik heurystycznych;
- przeprowadzone zostaną audity behawioralne;
- obserwacje nieuczestniczące z wykorzystaniem technik stosowanych przez asesorów w trakcie warsztatów AC/DC;
- wywiady częściowo skategoryzowane, jawne i niejawne;
- przegląd zapisów i dokumentów, w których będzie można zanalizować działania reaktywne (np. działania powypadkowe) i działania proaktywne (np. zgłoszenia i realizacje pomysłów/ innowacji) przez pracowników oraz dokumentacji rozwojowej (ocena okresowa, program rozwojowy, cele MBO).
- Budowa raportu
W którym przedstawione zostaną mocne obszary działania i części działań organizacyjnych, które będą wymagać opracowania propozycji planu działań rozwojowych, w tym analiza efektywności aktualnie używanych mierników i wskaźników do oceny Kultury Bezpieczeństwa. Przesłanie raportu do przedstawicieli najwyższego kierownictwa.
IV.Spotkanie z najwyższym kierownictwem:
a.zweryfikowanie czy zakres i forma raportu jest akceptowana przez zleceniodawcę
b.ustalenie jednoznacznego rozumienia raportu
c.uzgodnienie zasad dalszej współpracy
V. Propozycje dalszych działań
-
- Benchmarkingu w zakładzie produkcyjnym, nie zapewniamy, że będzie to organizacja z obszaru działań klienta.
- Cykl warsztatów określających oczekiwania najwyższego kierownictwa co do rozwoju Kultury Bezpieczeństwa – przykładowe tematy:
-
-
- ustalenie spójności Kultury Bezpieczeństwa w obszarze istniejącej Kultury Organizacyjnej
- określenie oczekiwanych postaw kadry zarządzającej w celu propagowania i budowania kultury bezpieczeństwa – oczekiwany styl przywództwa od zarządzających
- ustalenie oczekiwań i zasad współpracy kadra odpowiedzialna za produkcję <-> zespół pracowników BHP
- rola menedżera w promowaniu zasad kultury BHP bezpieczeństwa wśród podległych pracowników –wykorzystanie wniosków z audytów behawioralnych i z innych form zarządzania personelem używanych w organizacji
- oczekiwane zachowania, podnoszące kompetencje załogi w obszarze doskonalenia Kultury Bezpieczeństwa
- sposoby dostrzegania sukcesów oraz ich świętowania jako kluczowego elementu wspierania trwałych zachowań probezpiecznych
- opisanie standardu ciągłego doskonalenia Kultury Bezpieczeństwa
-
Narzędzie SCMS standaryzuje i ocenia wszystkie obszary, które definiują pojęcie kultury bezpieczeństwa w organizacji, oraz których wpływ na kulturę bezpieczeństwa jest niezaprzeczalny.
Narzędzie „SCMS” – Safety Culture Managenent System zawiera następujące moduły:
1) Moduł „Przewodnik – kultura bezpieczeństwa w organizacji” – opis standardów i wymagań w obszarze kultury bezpieczeństwa
2) Moduł „Ocena poziomu kultury bezpieczeństwa” – moduł umożliwia dokonanie oceny w następujący sposób:
- ilość i rodzaj realizowanych praktyk wpływających na poziom rozwoju kultury w zakresie wiedzy, świadomości, standardów praktyk
- wartość w skali – dla każdego obszaru
- wartość w skali – ocena pro aktywności działań organizacji w obszarze kultury bezpieczeństwa na poszczególnych szczeblach zarządzania
- wartość w skali – ocena rodzaju motywacji (chcę <->muszę) przeważającej w organizacji na poszczególnych szczeblach zarządzania w odniesieniu do bezpieczeństwa pracy
Ocenia się 100 praktyk bezpieczeństwa. Na podstawie wyników oceny generowany jest program rozwoju kultury bezpieczeństwa pracy.
Moduł prezentuje również wyniki w sposób graficzny.
Rys. nr 1 Zestawienie wartości wszystkich obszarów i porównanie ich z średnią wartością z całego pomiaru
3) Moduł „Zachowania” – moduł umożliwia dokonanie oceny implikacji kultury bezpieczeństwa w organizacji na podstawie obserwacji zachowań. Moduł zawiera:
- listy kontrolne do audytu behawioralnego
- podręcznik do audytu behawioralnego oraz opis techniki rozmów motywujących
Moduł prezentuje również wyniki w sposób graficzny.
4) Moduł „Monitorowanie” – moduł umożliwia dokonanie monitorowanie za pomocą wcześniej zdefiniowanych wskaźników postępów w realizacji programów rozwoju kultury bezpieczeństwa pracy.
Moduł zawiera:
- definicje wskaźników monitorowania
- graficzną prezentację postępów wdrożenia programu rozwoju kultury bezpieczeństwa na podstawie wprowadzonych danych
Narzędzie SCMS jest dostępne w jako odrębny produkt. Przeprowadzenie oceny kultury bezpieczeństwa zgodnie z przedstawionym standardem nie powoduje przekazania praw autorskich do narzędzia.
